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如何唤醒身边高能量的人,使之成为巨木?

/曾凡松

欲为巨室,必使工师求大木。团队搭建中,栋梁总是那么稀缺;并非是高能量的人稀缺,而是具备高能量,同时又志同道合的人,实在是稀有难得!所以,如何唤醒身边高能量的人,影响其成长为志同道合的人?就成了我们搞企业的人,亟待解决的问题。

鉴于原有主力阵容普遍能量不够,已渐渐跟不上公司发展的步伐; 经过自身努力提升多年的准备,终于开始在2016年年初实施团队转型升级。真没想到考验会是如此之大,可以说阻碍重重,各种矛盾交织:原有主力阵容如何安置?新的主力成员如何融入?彼此之间的关系如何协调?现有岗位是否发挥了他们的特长?有没有更适合他们的岗位安排?……

经过两年多的思考、实践与总结,并在实战中不断修正;至今终于让阵容初具雏形:团队生气有了明显改善,同时阵容也变得较为合理;基本上实现了合适的人放到了合适的位置上,工作显得日益轻松愉悦。

反省总结下来,感觉应该如下8步走更合理:

第一步:根据团队需要,寻找合适的高能量人才加盟,并提供合适的薪酬,匹配其能量,先让其身安稳下来。高能量的人特征很明显,性格都很有张力,所以身价普遍高于现有主力阵容;然而新的主力成员加盟后,毕竟有一个融入适应的过程,这个阶段显然绩效不一定理想,往往还不如原有主力阵容贡献明显。为了淡化矛盾,减轻新成员压力,不得不对他们的薪资做技术处理:就是相对于薪资报表显示的,他们实际拿到手的工资会高一到二个等级。等其贡献渐渐可以匹配其薪酬时,再选择合适的时机恢复正常。

第二步:寻找并提供更合适的舞台,引导新成员在工作中更好的展现,让其更有成就感,在公司看得到自己的希望。虽然引入时是一个萝卜一个坑,有的放矢来引进人才的;但由于种种原因,这种匹配离当初的理想设计往往会有距离,甚至相差甚远。如果不尽快解决岗位匹配问题,新人很容易阵亡,原有高能量人才也容易流失!所以需要不断沉淀摸索,一个个逐渐精准定位。于是,公司内部调整变得频繁起来:比如采购主管转任业务主管,工程课长兼职项目开发,市场开发兼职人员招聘……随着他们的技能优势和性格优势更好地发挥,我面临的各方面压力明显在下降。所谓千军易得一将难求,除非确认对方并非将才,否则都要保持足够的耐心去支持对方展现能量。这个探索的过程非常耗费精力,但回报亦是相当甜蜜。

第三步:跟他们发生意见冲突时,明知他们是错的,只要其主张不违反伦理道德法律法规,不危及公司生死存亡;一般我只是略作提议后便放下自己的标准,先让局面和,然后再择机引导。为了公司的目标能更好地达成,我愿意随时妥协。毕竟原有高能量人才意见不统一的地方其实也时有发生,那新主力成员这种意见不统一就更常见了。如果知道他们错了,就想法说服他们,甚至选择强力压制,将会出现要么关系闹僵甚至崩盘,要么有不同意见也不再提这两种恶果。而选择妥协让他们去犯错,事情过后当事人自己会明白错了;即使不明白的,他错误的做法也会导致周围同仁的意见产生,这个时候适时去做当事人的工作,只要不去责怪他惩罚他,而是为了支持他,一般效果都出奇地好(毕竟当初我曾经提过不同意见的,一般都会印象深刻)。这样就能更好地支持到对方平稳融入,或者跟上公司发展步伐。

第四步:根据上述原则,打造性格互补、技能互补之团队,力求阵容趋于平衡;团队成员干的都是各自喜欢干的事情。对于我们这种40多个人规模的小企业而言,要构建替补主力阵容显然太奢侈了,人力成本根本吃不消;要不就只能委屈他们,大家的身价相对不高。考虑到大家出来混口饭吃,都不容易的;辛辛苦苦学了一些本事,如果不能人尽其才那太可惜了。所以我们团队的主力成员都是不可或缺的,大家具备的功能基本不重叠,只要干好自己的就行,不需要去挑战额外的、自己不喜欢的工作;但一旦少其中任何一个成员,这种平衡就会被打破,都会让团队感觉很难受。所以这种搭建方式,公司面临的风险也很大!不过这种方式也让主力阵容感觉倍受信任,同时薪资也能最大限度保持竞争力,实施至今阵容还是很稳定。

第五步:主力阵容之间发生矛盾,或者其他成员与主力阵容发生矛盾时,在理解他们苦衷之基础上,积极为不在场的成员圆场,引导他们看到对方的长处,以及这些长处对团队的不可或缺性。再说人无完人,最好的方法就是用自己的成长促使对方的成长。否则,对方成长了而自己不成长,最后掉队的是自己,那就惨了。由于大家所站角度不同,认知感知都会有很多不同,彼此之间的矛盾可以说是此起彼伏。如果不能及时化解这些矛盾冲突,那工作氛围自然变得沉重尴尬,远离轻松愉悦之初衷了。所以需要我站在全局的高度,根据各自的特点,针对性地做思想工作。这方面我似乎稍微具备了一些优势,当然一次不成功,总结改进后,我会继续选择合适的切入口…..直到矛盾消除到不影响大家工作上正常合作为止。

有了上述五步,公司运作就自然变得越来越井然有序,显现出强大的生机活力。毕竟,人对了,事就自然对了。只有在公司发展趋于稳定,唤醒身边高能量之人,使之变成志同道合之同仁,这样的时机才真正成熟。因为,如果没有一点成功的体验,我的感召将变得苍白无力;不是碰壁就是自取其辱,徒增烦恼而已。

第六步:在阵容稳定,工作变得不那么紧张之前提下,再给主力阵容组织学习培训;让他们越益理解真正的幸福生活如何去正确获得。技能方面的学习我不太能支持到他们,但在心态上,特别是对待人生的态度上,近6年的修行体验还是让我有这个自信去支持到他们。不过,即使这样的学习非常有必要,但是也得保证不影响正常工作;这样尽可能让大家能安心学习。相信这样的学习活动,会让他们越来越相信因果,越来越认同公司的价值观及发展目标。

第七步:结合公司发展形势,紧扣随时发生的各种矛盾或潜在矛盾,适时开展各种小规模同心茶会,宣导相关仁政思想理念;在化解矛盾、针对性加深观念同频的同时,自己也更加深刻理解公司面临的问题,及时总结调整。公司发展过程中,随时会出现一些新矛盾,甚至公司面临的主要矛盾也在不断变化,这要求企业领导人能够及时感知到这些矛盾的变化,适时介入调整化解。否则,后知后觉往往会带来不可挽回的损失,甚至导致公司倒闭。

这个第七步倒是可以贯穿始终的,在公司发展的各个阶段都适合使用,足够灵活而且威力不小。特别是那些错综复杂的矛盾,或者根深蒂固的重大矛盾,持续进行这样的同心茶会,如同滴水穿石,一开始似乎没有太大效果;但随着时间的推移,渐渐地就具备了越来越大的威力。

第八步:高度自律且高度放权,慢慢淡出公司具体运作,只对团队保持思想观念上的影响力,以及公司的战略定力。作为企业领导人,我必须关注的是大家共同感兴趣的问题,并力求解决。毕竟,大家生活、工作都很不容易,如何能尽可能减少大家无谓的痛苦?又如何能让大家持续得到更多更持久的幸福?我只有身体力行,给大家活出这样的模样来,才是最有说服力的事情。另一方面,对团队成员来说,成长最快的方式就是让其承担,只有更多地授权放权,他们才能加快成长,也才能有更好的收入。

目前,第六步正在准备实施中,最后一步尚只有一个初步的轮廓;但由于这样的路径是围绕自己的人生目标展开的,所以应该只能是向纵深进行。

行文总结至此,我越来越清晰地认识到:所谓治大国若烹小鲜,企业运作也自有其规律,丝毫不能马虎大意。除了上述提及的,最关键的还是要求企业领导人,站在全局的高度,围绕企业价值观,融合内在各种力量,顺势而为,去自然达成一个个目标。对于一个组织而言,不管是各种目标的制定,还是福利待遇的变动,还是组织架构的变动,还是工作地址的变动……都会对原有形成的平衡带来冲击,从而挑战大家已经习以为常的各种习惯,给组织成员带来各种不适;自然会产生种种抗拒反对。反过来也给改革推动者带来巨大的阻力和压力!所以企业领导人只有静下心来,放下自己的利益考量,着眼于组织的长远利益,兼顾大家的短期利益,在引导各种力量去实现企业目标的过程中,感知这些力量的种种变化。这些力量的变化,自然会产生某些趋势。如果这种趋势背离于目标,则通过同心茶会、学习培训、岗位调整等分化瓦解;于不动声色中化解所面临的危机。若是趋势与目标方向相吻合,则因势利导,顺势而为;结果不经意间就可能创造奇迹!

但不管怎么做,工作总是很难面面俱到,不满意的成员依然难以避免地会不断出现。面对误会,很难澄清时,则无需辩解,时间自会证明一切。很多牢不可破的关系,往往就是经过这些误解的锤炼,甚至反复锤炼,而百炼成钢的。

所以,真正有志于仁的人,前行路上历事练心,只管忧道不忧贫;志同道合者一定会越来越多,仁者必定无敌!

 

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